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Des pistes pour vaincre la peur du changement – Partie 2

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Réussir son projet de digitalisation
Comment changer l'état d'esprit ?

Partie 2 : Des pistes pour vaincre la peur du changement 

Le discours incantatoire est contre-productif : dire à quelqu’un d’arrêter d’avoir peur ne fonctionnera tout simplement pas, car la peur ne peut pas simplement être désactivée. Pour vous en convaincre, emmenez des amis sur une via ferrata pour la première fois de leur vie et vous aurez vite compris ce qui suit : la peur est une émotion, et ne se contre pas avec un argument rationnel. Pour aider quelqu’un à surmonter sa peur, vous devez chercher ce qui le motiverait à faire le saut dans l’inconnu. Quel est l’avantage ou la récompense nécessaire pour que cette personne dépasse sa peur ?

Nous acceptons le changement si nous en percevons le besoin, ou si nous y trouvons un vrai avantage (nos attentes sont mieux satisfaites) et parfois nous subissons le changement lorsque nous y sommes contraints (question de survie, contrainte légale) et dans ce cas, on essaiera de contourner ou de faire une obstruction passive. Pour convaincre et non contraindre, vous devez faire en sorte que la récompense soit plus grande que la peur.

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Quelques moyens pratiques d’augmenter la récompense :

  • Si l’innovation est un objectif clé pour votre entreprise, alors les objectifs liés à la rémunération variable ainsi que les critères d’embauche et de promotion doivent valoriser cette prise de risque et cet esprit d’innovation
  • Personnaliser l’avantage en répondant à la question « qu’est-ce que j’y gagne ? » : chaque cas est individuel, mais ilexiste des avantages qui touchent le groupe comme la valorisation de ces nouvelles expériences dans le monde du travail de demain, les chances de promotion interne et l’impact sur l’image globale de l’entreprise. Il faut aussi rassurer ceux qui craignent pour la pérennité de leur emploi quand les tâches les plus répétitives seront « automatisées » en les accompagnant vers des fonctions à plus forte valeur ajoutée par de la formation interne, car la digitalisation créée aussi de nouveaux besoins (plus de données disponibles à exploiter) et de nouveaux métiers (tâches non répétitives demandant de la créativité et/ou de l’expérience, que la concurrence ne peut pas offrir).
  • Chiffrer le coût et l’impact de cette non-prise de risque : se poser honnêtement la question « qu’est-ce que l’on risque à ne rien faire ? » implique de regarder ce que fait la concurrence et de connaitre l’évolution des attentes du marché. Se lancer trop tard coute plus cher que se lancer trop tôt car la place est déjà prise et les talents sont déjà chez la concurrence.
  • Adopter un mode de management qui « implique » les collaborateurs et encourage leur esprit d’initiative (les échecs sont des occasions d’apprendre et non plus des raisons de blâmer). Il faut féliciter les « pionniers » qui œuvrent pour apporter des changements qui vont apporter de nouveaux avantages concurrentiels (indépendamment du résultat à court terme). Écouter et répondre aux questions des collaborateurs. Solliciter les plus réfractaires aux changements en demandant leur avis sur la façon d’améliorer les choses, ils proposent souvent d’excellentes idées et se rallieront plus facilement au changement.
  • Citer des exemples d’entreprises qui se sont concentrées sur ce qu’elles ont bien fait et qui ont raté le virage technologique suivant (Kodak, Olivetti, BlackBerry, les exemples ne manquent pas…). Donner surtout des exemples internes lorsque des clients ont été perdus au profit de concurrents plus innovants, mais aussi des exemples où des progrès ont été réalisés en apportant quelque chose de nouveau.

 

En résumé, comprendre la peur naturelle et y répondre par des incitations plutôt que par des incantations, est la meilleure façon de développer la capacité d’innovation de votre organisation. Sachez faire confiance à des solutions nouvelles, même sans référence, si vous pouvez les expérimenter par vous-même et qu’elles répondent à votre propre stratégie d’entreprise. Qui aurait misé sur SAP en 1971, sur Tesla en 2003 et sur Amazon Web Services en 2006 ?

A votre écoute

Partagez avec nous vos idées sur la mise en pratique de l’industrie 4.0 dans votre entreprise.

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Vaincre la peur du changement – Partie 1

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Réussir son projet de digitalisation
Comment vaincre la peur du changement ?

Partie 1 : Pourquoi les pratiques industriels sont devenues obsolètes et ce qui va inévitablement changer dans l’industrie

Par nature, nous aimons avoir nos repères, nos habitudes, en bref être dans notre zone de confort. Faire quelque chose de nouveau ou de différent crée un sentiment de peur chez la plupart d’entre nous. Cela vient de la peur de l’échec mais surtout du regard des autres (perte de réputation). Plus un sujet est visible, plus l’audience est importante, plus grande est la peur du jugement des autres et donc le frein à exprimer ses idées, ses convictions, à proposer quelque chose de nouveau et d’inédit.

La tendance est à se conformer à l’opinion la plus généralement admise et à se limiter à des solutions déjà éprouvées et consensuelles même si elles sont dépassées ou inadaptées. D’autres signes démontrent ce manque de confiance dans sa capacité à changer :

  • L’appel massif à des consultants externes pourcopier-coller des soi-disant « bonnes pratiques » (plutôt qu’impliquer desinternes qui connaissent le vrai contexte de l’entreprise et peuvent évaluer leur utilité réelle).
  • Ensuite, le choix de technologie ou de logiciels non pas parce qu’ils sont pertinents par rapport à la stratégie de l’entreprise mais parce qu’ils sont « leaders » dans leur domaine, donc « rassurants ».

Il est humain de craindre le changement et cela pose un défi majeur à toute entreprise qui s’engage dans la transformation digitale de son organisation. Innover, c’est prendre le risque d’être le premier à faire quelque chose que personne n’a expérimenté avant. On avance parfois prudemment, on peut échouer mais on apprend de ses erreurs et on repart autrement. L’entreprise doit valoriser ce type de démarche, l’innovation est fonction de l’encouragement des collaborateurs à adopter cet état d’esprit.

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Cela est particulièrement vrai dans une entreprise qui est rentable aujourd’hui. Le succès peut laisser croire aux actionnaires comme aux salariés que le besoin d’évoluer est moins vital que pour une entreprise en difficulté. Pourquoi prendre le risque de changer une organisation et des outils qui fonctionnent ? La réponse est visible sous nos yeux : combien de modèles d’organisation autrefois pertinents sont aujourd’hui dépassés et le seront à leur tour dans un avenir de plus en plus proche ?Même pour les entreprises prospères, l’immobilité est rédhibitoire. 

Un prérequis à la transformation digitale :

Garder à l’esprit que 70 % des projets de transformation digitale n’atteignent pas leurs objectifs selon un étude menée par l’Université d’Harvard. Sur les 1300 milliards de dollars dépensés en 2019 pour la transformation digitale, l’étude a estimé que 900 milliards de dollars ont été gaspillés. Pourquoi certaines entreprises réussissent leurs projets digitaux et d’autres échouent ? La peur du changement est l’une des principales raisons du faible engagement et de la faible implication des salariés aux projets d’innovation des entreprises. C’est cette peur du changement qu’il faut vaincre en priorité sinon le projet de transformation ne fera qu’amplifier les défauts de l’organisation actuelle. Dans le prochain post, nous parlerons des solutions pour vaincre la peur du changement.

A votre écoute

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Industrie 4.0: qu’est-ce qui change concrètement ?

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Industrie 4.0 : qu’est-ce qui change concrètement ?

Pourquoi les pratiques industrielles sont devenues obsolètes

et ce qui va inévitablement changer dans l’Industrie

Les besoins des entreprises industrielles ont radicalement changé sous la pression des marchés et de de la société.

Jusqu’ici mesurer l’efficience (TRS), les quantités produites et le taux de rebut semblaient bien suffisants pour établir si une usine travaillait bien ou non. Les cadences se devaient d’être élevées et l’hyperspécialisation des outils et des compétences étaient la norme.

Mais la consommation de masse a progressivement régressé au profit d’une consommation de produits plus différenciés. Les nouveaux produits arrivent plus vite sur le marché qu’avant et plus nombreux. Leur durée de vie sur le marché est aussi beaucoup plus courte que par le passé. Les industriels ont dû s’adapter en intégrant mieux la Recherche/Développement avec la Production. 

Le but recherché aujourd’hui est de produire des lots plus faibles adaptés à ces marchés de niche plus rémunérateurs et de faire évoluer plus rapidement et plus souvent leurs produits au gré de la demande du marché (avec moins de consommation de ressources, plus bio, plus éthique etc…).  

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Les industriels qui ont su se démarquer de la concurrence internationale ces dernières années sont ceux qui proposent désormais plus de services et plus de valeurs (sociales, environnementales) associés à leurs produits. Le succès de TESLA est iconique pour son produit, mais le modèle d’organisation de ses usines l’est devenu aussi (au point de ringardiser sur ce plan là aussi les constructeurs de l’ancien monde). Cela passe une vision complète de la chaine de valeur depuis la conception jusqu’au SAV. Cette nouvelle organisation transversale a besoin de nouveaux outils pour communiquer en temps réel et tirer dans le même sens.

L’innovation ne se décrétant pas, c’est la collaboration horizontale qui est encouragée pour porter les nouveaux projets en mode agile. Les collaborateurs de départements différents travaillent en dehors des anciens silos en s’auto-organisant. L’intelligence collective est mis en avant pour trouver des solutions pragmatiques et s’adapter aux changements toujours pus brutaux de l’environnement économique (et sanitaire).

Le premier marqueur concret  de l’Industrie 4.0 c’est le passage d’une approche réactive à la boucle de progrès. 

Le premier changement tangible se situe au niveau des fonctionnalités du logiciel de Manufacturing Execution System. Jusqu’ici le MES visait à capter un maximum d’informations en vue de produire des indicateurs qui alertent en cas de problème.

Ce « monitoring » (ou « flicage systématique » en français) était empreint d’arrières pensées punitives d’un autre siècle. C’est l’idée généralement admise que plus on a d’informations, plus on sera capable de détecter des anomalies et de mesurer les tendances statistiques vers une cible idéale. C’est typique des systèmes SPC («Statistical Process Control»), concept qui remonte aux années 1920 et qui a sûrement inspiré George Orwell, l’auteur de « 1984 »!

Heureusement, on a depuis compris que la stabilité du processus est un leurre dans le contexte de changement hyper-rapide que nous connaissons. Par nature, les process stables ne concernent que les produits anciens et donc qu’une partie déclinante de la production. Ce modèle ne permet pas d’être performant rapidement sur les nouveaux produits, justement ceux qui font la différence sur le marché si ils sont livrés à l’heure et dans la qualité attendue.

C’est toute la chaine qui doit être en auto-adaptation permanente. Pour cela, il faut que les hommes et les machines partagent des informations pertinentes, contextualisées et en temps réel. Les flux et les contrôles sont plus génériques pour ne pas sur-complexifier et multiplier les exceptions.

Dans le même temps, on donne les moyens aux opérateurs de gérer les imprévus de manière plus structurée qu’auparavant. La recherche des causes est systématique et se limite plus au strict périmètre de la fabrication. Les modifications peuvent concerner tous les maillons de la chaine, de la conception à la Vente en passant par les Méthodes et la Qualité. Le partage des expériences n’est plus cloisonné par département avec la mise en place d’équipes pluri-disciplinaires. Cela accélère non seulement la recherche de solutions, mais aussi l’exécution des plans d’actions. Les actions sont auditées pour valider l’efficacité des solutions apportées. 

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En cas de besoin, un soutien du Management est nécessaire mais en mode coaching uniquement. Les collaborateurs ne viennent plus avec des problèmes mais avec des solutions. Cette approche permet de réagir plus vite et de rendre les process stables dans un environnement instable. Le MES de l’industrie 4.0 se distingue par sa capacité à faire collaborer tous les services dans la démarche d’amélioration continue. En mettant l’humain au centre de tout, le MES 4.0 est un facilitateur de bonnes pratiques et non pas un algorithme omniscient. Pour permettre l’amélioration continue, le MES se doit d’offrir:
  • un moyen rapide d’alerter directement les bons interlocuteurs en cas de problème
  • un accès simple aux informations pour analyser les problèmes
  • une plateforme d’échanges unique pour créer et mener les plans d’actions
  • un bouclement des actions par audit
  • une gestion active de la matrice de compétences
Vous retrouverez ces fonctionnalités dans l’application SMARTPROD.
A votre écoute
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L’ordonnancement, grande fonction oubliée des outils de planification

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La fonction Ordonnancement, grand oublié des outils de planification

Imaginez un stratège à la tête de troupes sans le sens tactique pour adapter la stratégie au contexte du terrain. C’est la même chose quand un planificateur livre son plan de production et laisse les ateliers sans outil d’ordonnancement à court terme.

Qu’est-ce que l’ordonnancement ?

C’est la coordination des moyens nécessaires (ressources humaines, machines, composants, etc…) à la réalisation du plan de production qui définit un ordre de passage optimal des différentes opérations

A quoi reconnait-on l’absence d’ordonnancement ?

Des retards chroniques de livraison, du stress permanent dans les ateliers, un niveau élevé d’en-cours dormants, et l’incapacité à prioriser les urgences de bout en bout. Un ordonnancement réussi permet de réduire les temps de cycle et de ce fait réduit les volumes d’en-cours et raccourcit les délais de livraison. Tréso BFR

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Pourquoi l’ordonnancement est un enjeu qui dépasse le cadre de l’atelier ?

La qualité de l’ordonnancement repose sur la bonne communication du département Production avec les services support (Achats, Méthodes, Qualité, la Maintenance…). Les retards d’approvisionnement, la qualité des instructions de travail, le processus de retouches et les pannes sont autant d’incidents qui vont pénaliser l’ordonnancement. La recherche de l’efficience à tout prix (illustrée par des tailles de lots disproportionnées) est aussi pénalisante.

Quels sont prérequis pour réussir à ordonnancer ?

Le succès de l’ordonnancement n’est envisageable que si :

  • Les capacités ont été dimensionnées de manière régulière pour éviter les goulets d’étranglement chroniques (à travers des choix d’investissement qui privilégie la polyvalence des ressources à l’hyperspécialisation) et si le plan de production a été établi en mode « capacité finie » (même si la capacité théorique est toujours matière à discussion)
  • Les fournisseurs sont capables de fournir dans les délais prévus et dans le niveau de qualité attendue
  • Les processus de fabrication sont suffisamment robustes pour respecter les temps gammes et le niveau de qualité souhaité
Ordonnnancement, est-ce un objectif utopique ?

Non, mais cela requiert une approche pragmatique d’amélioration continue et un outil d’ordonnancement qui intègre toutes ces dimensions :

  • Communication efficace entre Production et Service Support en cas d’aléas
  • Analyse fine de ces aléas pour bâtir des plans d’amélioration continue sur des statistiques précises
  • Analyse des rebuts et de retouches selon un catalogue de défaut adapté à chaque atelier
  • Analyse des écarts de temps
  • Analyse des charges réelles (sur les vrais en-cours) et non pas théoriques (sur les dates planifiées)
  • Evolution des temps d’attente moyen et du nombre d’opérations dormantes
  • Mesure de la ponctualité des OF
  • Projection des quantités livrables sur le mois
Comment fixer un ordre de passage optimal ?

La méthode déterministe proposée par les outils de planification du marché (GANTT) est souvent jugée trop centralisatrice et irréaliste par les équipes sur le terrain. Il existe plusieurs autres méthodes plus pragmatiques qui visent à :

  • Être flexible pour intégrer des urgences non prévues lors de la planification
  • Tenir compte des interdépendances propres au parc machines ou aux compétences particulières de chaque opérateur.

Le principe consiste à faire confiance à l’intelligence des équipes sur le terrain et d’appliquer une même règle de priorisation à toutes les opérations : premier arrivé premier sorti, d’abord l’opération la plus courte à réaliser, délai de livraison de l’OF, ratio critique, priorité à la file d’attente la plus courte… chacune a ses avantages et ses inconvénients mais elles performent mieux que la méthode déterministe en général quand les aléas sont fréquents. Le choix est à établir en fonction de ses objectifs : respect des délais, saturation des équipements, réduction des valeurs d’en-cours…

Nous pouvons vous aider à établir un diagnostic gratuit de votre processus d’ordonnancement et vous remettre nos recommandations. N’hésitez pas à nous contacter.